赛凡策划丨能量合变·绿动未来—国家核电大楼展厅
概况
项目名称：国家核电大楼展厅
SNPTC Design of Exhibition Hall
项目背景：国家核电技术公司宣传展示窗口
项目地点：北京
项目规模：800㎡
设计时间：2018年
设计团队：SUNFANS TEAM
国家核电技术公司是大型先进压水堆核电站重大专项CAP1400/1700的牵头实施单位和重大专项示范工程的实施主体，是实现第三代核电技术AP1000引进、工程建设和自主发展的重要载体和研发平台。国家核电秉承以和为本、以核为先、以合为贵的准则，为国家创造了无限生机，带动着核电发展，发展绿色能源。
NO.1 项目分析 Project Analysis
我们从国家核电“六合之花”标志中汲取灵感，以“能量合变·绿动未来”为设计主题。“合变”取自“通时合变”，表达随机应变之意，象征国家核电十年累积，在科研技术与社会责任上，由量变到质变的跨越。
整个展厅以“合”与“＋”作为设计元素，意寓着百尺竿头更进一步，将“＋”、自然环保、核电、智慧型城市等元素以画卷的形式呈现在形象墙上，烘托国家核电的发展理念，为整个展厅奠定了整个基调。
NO.2 空间效果 Space Effect
NO.3 项目收获 Final Reward
赛凡此次设计以国家核电的各项业务作为主要内容进行展示，多媒体技术的应用增强了展项的互动性，能使观众身临其境地感受到国家核电的企业氛围。展厅整体以温暖积极的黄色作为基础色调，配合代表清洁环保的绿色，营造了鲜明简介的企业特征，易于给观众留下深刻印象。
“变则通，合则强”——跨国企业整合变革，探寻深化发展之路
一、跨国企业内部整合重组趋势已至
近年来，我们看到越来越多的跨国企业，出于业绩增长、提升效益、规避风险等目的，重新审视对中国业务的布局，探索并推进内部深度整合或重组。基于毕马威的行业实践和经验，跨国企业内部整合或重组的核心驱动如下：
1. 深耕本土市场
随着中国市场愈发重要，不少企业力求将中国打造为全球“第二总部”，很多跨国企业希望通过整合，如搭建本地运营模式，培养本地化的自治能力及创新能力。
第一，能更快速适应市场变化，成为主要客户的生态合作伙伴，满足不断变化的客户需求；
第二，能更从容面对各类监管机构的日益复杂的监管要求。
2. 协同效应赋能业绩
跨国企业希望通过合理的整合或重组最大化对已经投入资源的产出，通过多个实体间的整合产生成本协同和营收协同效应，营收协同效应具体来讲如更多的交叉销售机会，或是渠道管理提升，从而提振市场份额，提高营业收入；成本协同效应可以是捆绑采购获取采购节降规模效应，以及整合后台职能部门提升人效，诸如此类降低各类运营成本。
3. 进一步挖掘前序并购的价值
部分跨国企业先前的全球性或本土性收购未进行深入和有效整合，被收购业务与自身的类似业务采取彼此独立运营的模式，导致的价值漏损和绩效低于预期。通过二次富有成效的整合或重组，能够对EBIT等产生积极影响。
近几年我们观察到的典型内部整合案例如下：
通过对市场实践的梳理，我们总结出如下三类典型的内部整合模式：实体整合，虚拟整合，职能整合。具体说明如下：
二、跨国企业内部整合面临多重挑战
整合是一项复杂、长期的工作，需要妥善处理战略、运营、组织人员、法律、信息化等议题，涉及到总部及中国多个职能条线的协作，是集团的一次重大的转型，也是对业绩提升的重要且关键的举措。根据我们观察，跨国企业内部整合往往面临着以下挑战：
1没有明确的整合战略：
集团总部和中国管理团队对中国市场策略可能存在不同的认知，导致中国业务整合的战略不清晰。特别是过去几年受的影响，总部对于中国市场透明度降低，不能充分理解属地业务面临的市场特点。
2缺失统一的整合目标：
集团需要构建统一的、强调整体利益的整合目标。整体业务的得益可能需要个别实体/个别业务的额外付出，需要有针对性的在整体目标基础上考虑个体目标。
3缺乏充分的协同价值挖掘：
部分企业对协同价值探索相对保守，对于打破既有的运营模式颇有顾虑，更遵循既惯性；缺乏对本土实践、本地打法的借鉴。
4忽视了营收端的增量机会：
在整合过程中，很多企业往往侧重于成本优化，而忽略了营收的提升所需的业务改变。跨国企业需要回答一些底层的运营问题以更好在中国市场竞争，包括市场响应速度、产品迭代更新、本土授权、渠道下沉等。
5缺少量化的价值追踪机制：
衡量协同价值时对于价值实现缺乏量化的中长期目标约定和其他支撑性指标设定，及系统化的追踪机制。
6变革节奏冗长低效：
跨国企业决策链路较长，整合过程中的决策需要经历复杂的决策流程，影响整合效率和效果，如上也是诸多整合跨国企业内部案例中的焦点议题。
7复杂法人架构增加整合难度：
法人实体的重组牵扯到税收、合同转让、人员以及其他各类运营事项。如若涉及合资企业则会更加复杂，在整合的过程中需要寻求中方合资伙伴的正向支持。
8人员文化融合顾虑：
内部整合往往伴随着复杂的利益切分，同时整合的不确定性进一步导致核心人才对整合可能存在诸多担忧。企业需要通过有效的手段保留与激励核心人员，获取核心人员对整合工作的支持。
三、毕马威解决方案
为了应对以上挑战，我们建议跨国企业构建体系化、结构化的整合及转型能力，分阶段的规划及落实整合工作，并利用有效的业绩评估指标进行衡量。在复杂的整合之旅中，毕马威通过一体化的团队（包括战略及整合顾问、运营顾问、税务顾问、财务顾问、变革管理顾问等全方位能力支持）可以在各个阶段为企业制定客制化的解决方案，为客户的整合保驾护航。基于既往最佳实践和经验，我们建议跨国企业通过以下三个阶段筹划整合工作：
阶段一：明确整合战略
重点关注在核心管理层，共识整合战略和拉齐整合目标
1. 构建“效益”透明度：
确保全球管理层级中国管理层对属地市场的趋势、竞争挑战、客户诉求、关键业务及指标等达成共识。
2. 更新投资组合战略：
重新审阅各业务组合的吸引力及资源投入，明确业务组合的定位，如投资/保持/合作/退出等方向。
3. 明确高阶整合方向：
对潜在整合的选项（如实体整合、虚拟整合等）、整合愿景及方向进行高阶考虑，并拟定核心的整合原则。
阶段二：细化整合设计
重点关注顶层设计，包括整合蓝图、法人架构等，以及对于协同机会的全貌识别
1. 目标运营架构/Day 1运营架构：
设计与业务发展匹配的中国业务运营模式，并关注Day 1必要的运营模式调整。
2. 构建协同案例/价值提升案例：
识别细化关键的价值提升机会点，量化潜在收益、产出等，形成商业案例。
3. 人员与文化机制：
设计适宜的“软性”机制，支持中国业务整合的落实。
4. 高阶整合路径：
明确达成整合目标的高阶路径，确定每个阶段的重点目标，并识别需匹配的资源，为整合实施工作的启动做准备。
阶段三：落实整合价值
应用“SMART”原则，保障整合价值可衡量并可追踪
1. 搭建整合项目管理机制：
整合的落实需要多条线、多区域、多层级同事的参与，为确保执行层面的有效性和整合的最终成功，需要建立高效的项目机制。
2. 定义清晰的效益追踪机制：
设计明确且尽可能能够量化的效益追踪机制，为价值实现的过程评估提供依据。
3. 妥善的利益相关者管理：
妥善的内部及外部利益相关者沟通，识别利益相关者对整合的态度，并充分获取利益相关者的支持。
而为了整合或重组的成功，实现业绩提升，我们总结了如下关键要素：
四、既往案例
毕马威咨询具有丰富的企业内部整合服务经验，我们的整合战略顾问联动行业战略顾问、交易顾问、财税顾问、管理咨询顾问，为客户的内部整合或重组提供一站式咨询服务。以下为部分代表案例：
某领先医疗器械企业 | 实体整合
项目背景：
客户是领先的日本企业，其在华业务由三个彼此独立的生产、研发、销售实体构成，三个实体分别向日本总部汇报。为了更好推动中国业务发展，简化法人架构，客户希望整合三个法人实体，并委托毕马威进行整合设计。
项目成果：
毕马威团队基于商业、运营、税务等全面考虑为客户梳理最优整合模式，识别关键整合机会点，制定具体的整合路径。同时，在管理层本土化、中后台整合、供应链职能优化方面为客户提供领先本土实践。客户顺利的完成了中国业务整合工作，推动了业绩提升和运营成本降低。
某领先工业企业 | 虚拟整合
项目背景：
客户是领先的美国企业，客户在中国业务由两个业务相同的独立公司构成，其中一个公司为多年前全球收购业务的子公司，但未进行整合。随着中国市场面临更激烈的竞争，客户希望进行中国业务整合。但由于法人架构的特殊考虑，希望采用虚拟整合的模式。
项目成果：
毕马威协助客户基于虚拟整合理念设计整合蓝图，包括协助核心高管层明确整合原则，定义整合目标，细化目标运营架构，识别核心的运营降本及协同机会，及支持相关机会的落地。我们顺利的帮助客户识别了对当期EBITDA影响25%的优化机会。
某领先环保企业 | 职能整合
项目背景：
客户是领先的环保企业，在中国及地区进行了多轮业务收购，各个收购业务延续了不同的运营标准。中国市场茁壮成长，客户希望未来实现更高的增长，需要搭建标准化、可扩展的运营模型支持业务发展。经过谨慎考虑，客户希望通过整合采购、人力资源、财务等中后台职能，实现降本增效。
项目成果：
毕马威为客户提供了端到端的支持服务，包括构建“整合案例”并获得董事会审批，细化目标运营架构，支持具体职能整合工作及职能转型工作的落实等。客户成功的达成了整合目标，提升了整体运营效能和效果。
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穷则变，变则通，通则久，久则穷，这就是易学
穷通分合论是我们祖先对万事万物发展变化规律的一种哲学概括。易的本质含义就是变化，易学就是讲变化的哲学，讲发展的哲学。
《周易‧系辞传》中说，万事万物发展变化的规律，就是“分久必合，合久必分”，“穷则变，变则通，通则久，久则穷”，是一个太极循环格局。当然不是简单地重复过去，而是螺旋式上升，不断向更高层次发展变化。所谓“生生之谓易”，“天行健，君子以自强不息。”
易学思维中认为万事万物的最佳状态，是阴阳相交、刚柔相济，即中和平衡状态。六十四卦中最好的卦是“地天泰”卦，即象征大地、母亲、群众的坤卦在上边，象征上天、父亲、的干卦在下边。按一般粗浅理解，阴在上、阳在上、天在下，这不是阴阳颠倒、违背客观规律呢？怎么还能叫最好的卦呢？
其实正好相反。因为按照易学思维，阴是重浊向下的，阳是轻清向上的。如果阳在上，阴在下，这就形成了“天地否”卦，造成阴阳不能相交，刚柔不能相济，脱离群众，上下分离，阴碍不通。只有阴在上，阳在下，这样阴气重浊向下而行，阳气轻清向上而升，阴阳相交，刚柔相济，深入群众之中，民为贵，君为轻，上下团结，官民和谐，自然就会国泰民安，出现兴旺发达、长治久安的局面。
然而，平衡只是相对的，不平衡是绝对的。事物发展总是由不平衡平衡不平衡，这样循环往复而发展的。
汉代经学家郑玄在解说《易经》时提出“三易”的说法，即“不易”“变易”“简易”。所谓“不易”，就是不变，就是平衡，就是相对的；所谓“变易”，就是发展变化，就是不平衡，这是绝对的；所谓“简易”，就是以阴阳二爻这种最简单的全息符号来概括、描述万事万物由不平衡再到不平衡这种发展变化的规律。
《周易‧系辞传》中讲：“干以易知，坤以简能；易则易知，简易易从”，“易简而天下之理矣”，只是“百姓日用而不知”罢了。
《三国演义》开篇言道：话说天下大势，分久必合，合久必分。不仅人类社会如此，科学的发展规律也是如此，源于亚里斯多德逻辑思维的西方实证科学，善于从严密的科学分析和科学实验入手，对人类科学发展做出了举世瞩目的贡献。极大地促进了人类的物质文明发展。但其将事物越分越细，正如西医一样，把人体解剖得十分清楚，头疼治头，脚疼治脚，难免有机机械唯物论的弊端。
而源于感性思维的中国易学，却善于从整体上从关系上来把握事物的一些规律，正如中医的整体观念、辩证施治，还有儒家理学注重人际关系的和谐等等，也有不少精华值得研究和继承。而且随着人类社会的发展，东西方这两种不同的哲学思维方式、不同的文化，也必将“分久必合”，相互融合，取长补短，促进人类物质文明和精神文明的进一步发展。
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